Lekker flexibel!
Herken jij deze problemen?
- Speelt in jouw organisatie wel eens een probleem waarbij de oorzaak niet altijd duidelijk is?
- Blijken voor de hand liggende oplossingen niet altijd goed te werken?
- Lijkt het soms meer op symptoom bestrijden dan effectief oplossen?
- Herken je dat jouw organisatie zich regelmatig dient aan te passen aan een steeds sneller veranderende omgeving?
Of dat nou komt door bezuinigingen, veranderende regelgeving of andere klant behoeften. Gezonde organisaties zijn in staat om zich flexibel aan te passen. Wat dat betreft zijn veel organisaties door de Corona crisis flink uitgedaagd. Het is begrijpelijk dat het onderwijs maart en april 2020 nog niet was uitgerust om online les te geven. Het wordt anders als in september 2020 een professor 20 minuten nodig heeft om de ‘mute’ knop te ontdekken en zich verstaanbaar te maken. Dan kun je je afvragen: “hoe flexibel is deze docent”? En hoe kan het dat er nu nog zo weinig online lessen worden gegeven? Boeiend om ook te lezen dat er medio september 2020 verschillende hotels failliet zijn gegaan terwijl de Fletcher Hotel keten aan het groeien is. Al in maart 2020 hebben ze 10 experts bij elkaar gezet om een ‘aanvalsplan’ te maken. Zo zijn ze pro-actief en met succes bij gaan sturen!
Wat is het verschil dat het verschil maakt?
- Wil je leren hoe je veranderingen gestructureerd vorm kunt geven?
Bij Air France-KLM was de aankondiging van een grote verandering de aanleiding tot enorme weerstand onder het personeel met grote bedrijfs schade tot gevolg. Ook in Nederland zijn er veel voorbeelden van bedrijven waar het personeel niet meewerkt aan gewenste veranderingen. Dat uit zich soms openlijk en veel tegenwerking gebeurt ook ‘ondergronds’. Niets zeggen of ‘ja’ zeggen en ‘nee’ doen zijn bekende fenomenen. Grip krijgen op de onderstroom is een onderwerp dat in veel leiderschaps- en management trainingen aan de orde komt. Hoe zou het zijn als je veel van deze onderstroom weet te voorkomen?
Verborgen contract!
Het verborgen contract is onderdeel van de identiteit van iedere medewerker. Het speelt in iedere relatie; ook al zie je het niet expliciet terug in het gedrag. En het is wel een ingesleten patroon dat in stress situaties - zoals bij reorganisaties - wordt geactiveerd. Soms is het volledig onbewust. Soms is er wel bewustzijn en vindt een medewerker het te spannend om te benoemen. Zeker in een werkomgeving waar het de cultuur is om het zakelijk te houden zal een medewerker zich niet snel kwetsbaar opstellen. Om te zeggen: "ik wil wel meedoen met de verandering en ik ben bang dat ik niet aan de nieuwe eisen kan voldoen" is bijvoorbeeld voor veel mensen teveel gevraagd. Bovendien vinden leidinggevenden het ook vaak spannend om gevoelige onderwerpen bespreekbaar te maken.
Voor een leidinggevende die veranderingen wil doorvoeren is het van belang om én sensitief te zijn voor overlevingsmechanismen én de randvoorwaarden te creëren zodat medewerkers zich durven uitspreken. Bijvoorbeeld door begeleiding aan te bieden. Want dat is het begin van een open relatie en afspraken maken die wel worden nagekomen.
- Wil je weten hoe je weerstand zoveel mogelijk voorkomt en indien nodig effectief hanteert?
Het door Robert Dilts ontwikkelde model van de Neurologische Niveaus is dan een bijzonder handig hulpmiddel.
Hoe stuur je op succes?
Heeft een organisatie een Ziel? Veel organisaties besteden veel tijd aan hun missie en visie. Voor een (financieel) gezonde organisatie is het van belang dat de missie toegevoegde waarde heeft voor de maatschappij. Zodat de maatschappij zaken wil doen met deze organisatie. Als (iets in) de maatschappij verandert dan dienen de missie en visie soms te worden aangepast. Een relevante Missie en Visie zorgen voor bezieling waar medewerkers graag aan willen bijdragen. Daniel Ofman heeft daar in de negentiger jaren al over geschreven in zijn boek: "Kwaliteit en bezieling in Organisaties". Daniel is vooral bekend van het veel gebruikte model van de Kernkwadranten. Daarin komen ook schaduwkanten van mensen aan bod. Met dit model maak je ook een stuk onderstroom zichtbaar en ontstaat de mogelijkheid om er bewust mee te leren omgaan.
Het Ego komt op voor voor de belangen van de mens achter de medewerker. What's in it for me? Komt de medewerker zelf ook genoeg aan zijn of haar trekken? Want een medewerker wil ook zijn persoonlijke ambitie vervullen én een rol die passend is. Wat is de rol van een medewerker in de nieuwe organisatie? Is er eigenlijk nog plek als je opnieuw moet solliciteren op een veranderde functieomschrijving? En is nog steeds voldoende ruimte voor de persoonlijke ambitie? Want als dat niet zo is dan wordt de situatie voor veel mensen onveilig. En gaan bewust of onbewust de overlevingsmechanismen in werking. Fight, flight or freeze patronen zorgen voor weerstand en tegenwerking. Iets wat je nou juist wilt voorkomen bij veranderingsprocessen.
De snelle technologische ontwikkelingen in de wereld (laag van omgeving) maken dat veel organisaties zichzelf niet kunnen blijven herhalen. De oneliner “als je doet wat je altijd al deed, dan krijg je wat je altijd al had” gaat vaak niet meer op. Als je doet wat je altijd al deed dan raak je steeds vaker achterop. En als je niet uitkijkt dan gaat je bedrijf zelfs naar de knoppen. Ooit hadden we videotheken en was de Free Record Shop een florerend bedrijf. En ja, ze zijn ingehaald door de tijd en bestaan niet meer. Het vraagt dus flexibiliteit en creativiteit om de veranderingen voor te blijven. Video Land was een videotheek keten en ze bestaan nog steeds maar nu online.
Een organisatie kan door als het iets blijft toevoegen aan de samenleving én de veranderde missie en visie draagvlak hebben onder het personeel. Anders is een organisatie vroeger of later ten dode opgeschreven. Het einde van een organisatie in turbulentie voorkom je alleen door een re-missie.
Met alleen een missie of visie ben je er nog niet!
Nou is een missie met perspectief een mooi begin. En daarmee zijn we er nog niet. Wie ben je dan als organisatie om deze missie vorm te gaan geven? Welke waarden zijn dan van belang en welke overtuigingen ondersteunen om de missie en de gewenste identiteit/cultuur van de organisatie te realiseren? Zodra dat duidelijk is dan komt het aan op SMART GOALS, stappenplannen en welke competenties nodig zijn om dit te realiseren. Zodat de goede man of vrouw op de juiste positie het gewenste gedrag gaat doen in de gekozen werkomgeving/markt.
Een organisatie is congruent als alle zes de lagen van de Neurologische NIveaus op elkaar zijn afgestemd. In de praktijk wordt dit lang niet altijd gedaan en daardoor ontstaan vanzelf problemen. Zo kwam ik eens bij een grote multinational met op de gangen prachtige, ingelijste posters met de kernwaarden. Bedacht tijdens een ‘hei-sessie’ door het management. Op mijn vraag aan medewerkers hoe ze deze kernwaarden in de praktijk vormgeven kreeg ik consequent als antwoord: “oh, daar ben ik niet mee bezig en die posters die zie ik al niet eens meer”. Kernwaarden ontwikkelen die bij een missie passen is nog niet hetzelfde als draagvlak creëren om deze waarden ook door medewerkers in passend gedrag vorm te laten geven.
Hoe ga je om met weerstand?
Bij verandering gaan sowieso veel medewerkers de weerstand in. Want verandering roept bij veel mensen (laag van de identiteit) onveiligheid op en bij angst is het vasthouden aan het oude vaak het enige wat medewerkers nog een beetje houvast geeft. Bij Air France ook duidelijk het geval. Naast het uitleggen van de noodzaak tot verandering heb je als organisatie ook iets te doen aan het creëren van genoeg veiligheid zodat mensen mee kunnen in de verandering. Want juist in deze tijd is een proactieve en creatieve houding van medewerkers hard nodig. Dat vraagt van de leiding om daarvoor de randvoorwaarden te creëren en voldoende aandacht te hebben voor de mens achter de medewerker. Als de mens bang is voor verlies of niet te kunnen voldoen aan het nieuwe normen dan gaan bij veel medewerkers de hakken in het zand.
Veranderingen doordrukken leidt tot veel symptomen zoals:
- weggaan van de beste medewerkers
- reactiviteit bij de achterblijvers
- wandelgang gesprekken
- afnemende productiviteit en
- ziekteverzuim.
Symptomen als deze zeggen niet alleen iets over de medewerkers. Ze zeggen ook veel over de leiding. Het faciliteren van verandering vraagt van leiders om hun ogen en oren open te houden. Met een hippe omschrijving wordt dat ook wel ‘story listening’ genoemd. Welke verhalen gaan er rond op de werkvloer?
De kunst is om te kunnen onderscheiden op welke laag het probleem nou echt speelt en op welke laag een oplossing weer tot afstemming gaat leiden. Waar heeft de leiding iets te doen? Dat kan zijn afgrenzen, mensen aanspreken op niet functioneel gedrag of juist ondersteunen en hulp bieden om met de verandering mee te kunnen. Zodat de energie en de creativiteit weer gaan stromen. Zowel op persoonlijk als op organisatie niveau.
